對供應鏈管理的看法（二）

2001年由user site轉到vendor site之後，遇到很多很好的同事，very smart、very intelligent，其中一位韓國同事給我很多啟發。當我負責的模組已經完成之後，我大概就是在客戶那裏度日子而已，並沒有什麼特別需要做的事情。而他就跟我說，如果我有空，為什麼不把我對這個產業、對這個專案所學到的、看到的、想到的記錄下來？這一次，我也只是想把我過去幾年對供應鏈管理這個領域所想的、看的、學的記錄下來，只是野人獻曝而已。

既然大部分的人講到供應鏈管理都是想到先進規劃系統(advanced planning system, APS)，那我就先來講講這一塊吧。

一開始，我發現很多客戶都認為有供應鏈上的問題，就導入APS就可以迎刃而解。我記得有一本書將這種期待稱為：silver bullet of SCM。（我猜就是用銀子彈就可以搞定狼人這個問題來比喻）我覺得會有這樣的期待不能說是使用者的無知，而是這些解決方案的軟體商也一直這樣對使用者洗腦。反正，只要導入系統，就可以跟Dell一樣無堅不摧...等等的。所以在1990後段到2000前段，一堆客戶導入這些APS。

但是結果呢？我想由台灣這幾年APS vendor的狀況就可以看得出來。我想很多使用者對於「效益」應該是很失望的。為什麼？

首先，我們看一件事情：如果要把某個作業或流程變成一套電腦系統，它必須要有很清楚的規則，而且確實依照這樣的規則來執行。所以在現場執行所用的交易系統(manufacturing execution system, MES)就可以將製造現場的規則建立在系統中，讓作業員按表操課。公司的商務交易，結算財務成本資訊的交易系統，ERP (enterprise resource planning)，也是可以將業務交易的規則建立在系統上，讓公司由銷售、採購、生產等等都能依循這些規則來作業。

但是規劃系統呢？我常常比喻，那就像你開車用的GPS，當你完全不知道的時候，你會依賴它，但是如果你稍稍知道一些捷徑時，它的建議你可以完全不理會。為什麼？因為它不是交易系統(transactional system)，你必須遵循的；它是決策支援系統(decision support system)，僅供參考。加上你的規則是必須心領神會，講不清楚、說不明白的，你怎麼能期待可以在電腦系統裡呈現？？

我記得在第一個專案時，我跟客戶討論S&OP (sales & operation planning)的流程，他講到最後，就用一句話來說：「所有的考量，我沒有辦法講清楚，因為這是一個art」。請問art怎麼呈現在系統裡啊？

第二，這些系統的設計是有一套預設邏輯的，在day 1，顧問都會希望你照著弄。不相信嗎？你聽過「最佳實踐」吧？也就是所謂的”best practice”啦！這就是系統預設的運作方式，它希望你照著用。

但是何謂最佳實踐？台積電的best practice是聯電的？三星的best practice是友達的？問題沒有那麼簡單吧！每個公司有其特色、產品也不一樣，老闆也不同，怎麼可能能直接套用？？所以每一個公司的使用者會有兩個很矛盾的講法：「我是很特殊滴，別人的作法我們不能用」，講法二：「請你們跟我們多講講別人是怎麼做的，讓我們能夠學習」所以我個人的結論是：沒有best practice這回事，每一家公司都應該根據公司產品、組織、人員、實體供應鏈的結構來找出最符合公司運作管理的方法。

在這樣的情形下，對於系統而言就很困難了，因為它必須要有「彈性」來符合每一個公司的運作方式。偏偏對於APS而言，修改核心的邏輯幾近不可能。如果看台灣大部分OEM/ODM的公司，他們所面對的客戶很多，每一家都有不同的要求，那APS如何能夠來同時處理每一家公司的需求？

第三，在1990年末段，透過這些APS廠商的努力，把數學帶入實作，透過數學模型來解決生產規劃的問題。但相對的，這裡面的模型並不容易理解，連軟體商的人員都未必能夠完全控制數學模型解出來的答案（因為變數太多、限制太多），對於使用者而言如果要隨著業務需求來調整模型（系統設定），那是非常困難的。

（待續）